Awans na stanowisko kierownicze zwykle kojarzy się z zyskiem: więcej wpływu, więcej zasobów, więcej głosu w decyzjach. Rzadko kto mówi głośno o stracie, która temu towarzyszy, a jest ona dość przewidywalna. Im wyżej ktoś się znajdzie w hierarchii, tym rzadziej usłyszy szczerą, niewygodną prawdę o tym, co naprawdę dzieje się w zespole, w projekcie, w firmie. Nie dlatego, że ludzie wokół niego są tchórzliwi albo nieuczciwi.

Dlatego, że sama struktura władzy filtruje informację, zanim ta zdąży dotrzeć do adresata, a psychologia władzy dodatkowo utrudnia mu odbiór tego, co przez ten filtr jednak przecieknie.

Mechanizm ten doczekał się w psychologii organizacji całkiem solidnego zaplecza badawczego, choć rzadko trafia poza podręczniki zarządzania. Warto rozłożyć go na czynniki pierwsze, bo działa w dwie strony naraz: od dołu do góry, poprzez to, co podwładni decydują się przemilczeć, i od góry w dół, poprzez to, jak samo posiadanie władzy zmienia sposób przetwarzania informacji przez osobę, która ją sprawuje.

Dlaczego nikt nie chce przynosić złych wieści

Już na początku lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku Rosen i Tesser (1970) opisali zjawisko, które nazwali efektem MUM (od angielskiego wyrażenia keep mum, czyli trzymać język za zębami). W serii eksperymentów wykazali, że ludzie zwlekają z przekazaniem komuś złej wiadomości znacznie dłużej niż z przekazaniem dobrej, nawet jeśli sami nie mają żadnego wpływu na jej treść i są jedynie pośrednikami. Rosen i Tesser (1970) tłumaczyli to nie tyle złośliwością, ile lękiem przed tym, że odbiorca skojarzy nieprzyjemne emocje z osobą, która mu je zakomunikowała. W hierarchii firmowej ten mechanizm nakłada się na coś jeszcze: im wyżej stoi odbiorca, tym wyższa bywa subiektywna cena pomyłki w ocenie, kiedy i jak przekazać mu niewygodną informację.

Same badania Rosen i Tessera nie dotyczyły jeszcze wprost relacji przełożony-podwładny, a jedynie ogólnej niechęci do przekazywania złych wiadomości komukolwiek. Różnica władzy między nadawcą a odbiorcą tylko nasila ten sam mechanizm, bo im więcej nadawca ma do stracenia na szczerości, tym silniejsza pokusa, by ugryźć się w język.

Morrison i Milliken (2000) opisały pokrewne zjawisko jako coś systemowego, a nie jednostkową słabość charakteru, i nazwały je ciszą organizacyjną. Twierdziły, że w wielu firmach działają całkiem silne, choć rzadko nazwane wprost mechanizmy, które sprawiają, iż pracownicy zbiorowo wolą milczeć o problemach, zamiast zgłaszać je przełożonym (Morrison & Milliken, 2000). W kolejnym badaniu ci sami autorzy, tym razem wspólnie z Patricią Hewlin, przepytali czterdziestu pracowników z różnych branż i odkryli, że niemal każdy z nich miał w swojej karierze sytuację, w której świadomie zataił przed przełożonym problem, który go niepokoił. Najczęściej podawanym powodem nie był brak pomysłu na rozwiązanie, lecz obawa, że zostaną odebrani negatywnie i że zaszkodzi to relacji, na której im zależało (Milliken et al., 2003).

Milczenie, które wygląda jak zgoda

Cisza bywa myląca, bo z zewnątrz łatwo pomylić ją ze zgodą. W 1974 roku Harvey opisał inny, pokrewny mechanizm na przykładzie rodzinnego wyjazdu, na który nikt tak naprawdę nie miał ochoty, a mimo to cała rodzina się nań zgodziła, bo każdy błędnie zakładał, że reszta chce jechać (Harvey, 1974). Nazwał to paradoksem Abilene, czyli zarządzaniem zgodą zamiast konfliktem. W odróżnieniu od klasycznego myślenia grupowego, w paradoksie Abilene nikt się nie łudzi, że grupa ma rację. Każdy prywatnie podejrzewa, że coś jest nie tak, tylko błędnie ocenia, co myślą pozostali, i w efekcie kiwa głową razem z nimi. W zespołach o wyraźnej hierarchii władzy mechanizm ten ma dodatkowe paliwo, bo poza błędnym odczytaniem cudzych intencji dochodzi jeszcze realny koszt bycia jedynym głosem sprzeciwu wobec przełożonego.

Detert i Edmondson (2011) poszli o krok dalej i zapytali, skąd właściwie bierze się to poczucie ryzyka. W czterech badaniach wykazali, że pracownicy podzielają dość spójny, w dużej mierze nieuświadomiony zestaw przekonań na temat tego, kiedy zabieranie głosu wobec przełożonych jest niebezpieczne lub niestosowne, na przykład przekonanie, że kwestionowanie decyzji szefa w obecności innych zawsze zostanie odebrane jako nielojalność. Te ciche założenia, nazwane przez autorów ukrytymi teoriami głosu, tłumaczyły milczenie w pracy lepiej niż cechy osobowości czy ogólny klimat organizacyjny (Detert & Edmondson, 2011). Ludzie nie tyle świadomie kalkulują ryzyko za każdym razem, ile działają na autopilocie wyuczonych, często całkiem słusznych, założeń o tym, co bezpieczne, a co nie.

Co władza robi z umysłem tego, kto ją sprawuje

Do tej pory mowa była głównie o tym, co dzieje się po stronie podwładnych. Równie istotne, a chyba mniej znane, jest to, co władza robi z umysłem osoby, która ją sprawuje. Galinsky i współpracownicy (2006) przeprowadzili serię eksperymentów, w których osobom przypisanym losowo do roli o wysokim lub niskim poczuciu władzy kazano narysować sobie na czole literę E. Można to zrobić na dwa sposoby: tak, by litera była czytelna dla siebie, choć wtedy dla patrzącego z zewnątrz wygląda odwrotnie, albo tak, by była czytelna dla drugiej osoby. Osoby z indukowanym poczuciem władzy rysowały literę w wersji czytelnej dla siebie samych trzykrotnie częściej niż osoby z grupy o niskim poczuciu władzy. W kolejnych eksperymentach ci sami badacze wykazali, że wysokie poczucie władzy obniża też zdolność do trafnego rozpoznawania emocji innych osób z ich twarzy (Galinsky et al., 2006). Krótko mówiąc, samo poczucie posiadania władzy, bez żadnej złej woli, zawęża perspektywę do własnego punktu widzenia.

Warto przy tym rozróżnić dwa znaczenia słowa władza, którymi posługuje się ta literatura. Jedno to władza strukturalna, czyli formalne stanowisko w hierarchii, tytuł na wizytówce, liczba osób raportujących. Drugie to subiektywne poczucie władzy, które w warunkach laboratoryjnych da się wywołać nawet u osoby bez żadnego realnego stanowiska, każąc jej przypomnieć sobie sytuację, w której miała nad kimś przewagę. Galinsky i współpracownicy (2006) pokazali, że oba rodzaje władzy, ta rzeczywista i ta jedynie przywołana z pamięci, wywołują bardzo podobne skutki poznawcze. Sugeruje to, że opisywany mechanizm nie jest prostym efektem zajmowanego stanowiska, lecz czymś głębszym, uruchamianym już przez samo poczucie przewagi nad innymi.

W kolejnym badaniu, którego Galinsky był również współautorem, Fast i współpracownicy (2012) wykazali w pięciu eksperymentach, że samo poczucie władzy, niezależnie od faktycznych kompetencji osoby, prowadzi do przeceniania trafności własnych osądów i decyzji. Co ważne, tę nadmierną pewność siebie dało się ograniczyć, gdy uczestnikom przypominano wcześniej o granicach ich własnych kompetencji, co sugeruje, że mechanizm ten nie jest nieuchronny, tylko wymaga świadomego przeciwdziałania (Fast et al., 2012). Dla kogoś, kto zarządza ludźmi, to połączenie bywa kosztowne: mniejsza wrażliwość na perspektywę innych zbiega się w czasie z rosnącym przekonaniem o słuszności własnych ocen, właśnie wtedy, gdy najbardziej przydałaby się zewnętrzna korekta.

Kiedy to szef zamyka drzwi

Łatwo byłoby z tego wszystkiego wywnioskować, że winne są wyłącznie mechanizmy psychologiczne działające niejako automatycznie, poza kontrolą menedżera. Badania Deterta i Burrisa (2007) pokazują jednak, że zachowanie samego przełożonego ma tu ogromne znaczenie, i to w obie strony. Autorzy ci przebadali ponad trzy tysiące pracowników i ponad dwustu menedżerów sieci restauracji i wykazali, że deklarowany styl przywództwa transformacyjnego znaczył w praktyce mniej niż rzeczywista, odczuwana przez podwładnych otwartość przełożonego na sugestie. Ta otwartość przewidywała, czy pracownicy zgłaszają pomysły na usprawnienia, a zależność tę pośredniczyło poczucie bezpieczeństwa psychologicznego podwładnych (Detert & Burris, 2007). Deklarowana otwartość to więc o wiele za mało. Musi się ona potwierdzać w praktyce, powtarzalnie i bez kosztów dla tego, kto z niej skorzysta.

Inny, subtelniejszy mechanizm milczenia opisali Fast i współpracownicy (2014), tym razem niemający nic wspólnego z nadmierną pewnością siebie: część menedżerów unika słuchania podwładnych nie z poczucia wyższości, tylko z niskiego poczucia własnej skuteczności w roli kierowniczej. W badaniu terenowym menedżerowie, którzy gorzej oceniali własne kompetencje przywódcze, rzadziej pytali podwładnych o zdanie, co przekładało się na mniej sugestii zgłaszanych w ich zespołach. W eksperymencie uzupełniającym ci sami badacze eksperymentalnie wywołali niskie poczucie własnej skuteczności u uczestników i zaobserwowali, że skutkowało to nie tylko rzadszym proszeniem o opinie, ale też gorszą oceną pracownika, który mimo wszystko zabrał głos, oraz mniejszą gotowością do wdrożenia jego sugestii (Fast et al., 2014). Izolacja informacyjna szefa bywa więc też formą obrony, nieświadomą próbą ochrony zagrożonego poczucia własnej wartości przed kolejnym dowodem na to, że czegoś się nie potrafi.

Z zewnątrz oba warianty, ten wynikający z nadmiernej pewności siebie i ten wynikający z niskiego poczucia własnej skuteczności, wyglądają bardzo podobnie: przełożony, który nie pyta i nie słucha. W praktyce wymagają jednak innej reakcji. Tam, gdzie u źródeł stoi przekonanie o własnej nieomylności, pomaga systemowe wbudowanie kontrargumentu w proces decyzyjny. Tam, gdzie u źródeł stoi raczej lęk przed potwierdzeniem własnej niekompetencji, więcej daje praca nad tym, by pomyłka przestała być w danej organizacji równoznaczna z osobistą porażką.

Jak odzyskać dostęp do prawdy

Nic z tych badań nie oznacza, że hierarchia jest z natury zła ani że każdy przełożony skazany jest na izolację informacyjną. Wynika z nich raczej to, że dostęp do prawdy trzeba sobie świadomie organizować, bo sam z siebie nie napłynie. Edmondson (1999), która jako pierwsza opisała naukowo pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego, rozumianego jako podzielane w zespole przekonanie, że można zgłosić wątpliwość czy przyznać się do błędu bez obawy o towarzyskie i zawodowe konsekwencje, przebadała pięćdziesiąt jeden zespołów produkcyjnych. Wykazała, że to właśnie poczucie bezpieczeństwa, a nie samo przekonanie zespołu o własnej skuteczności, przewidywało zachowania sprzyjające uczeniu się, takie jak zadawanie pytań czy eksperymentowanie z nowymi rozwiązaniami (Edmondson, 1999).

Uczciwość naukowa każe dodać tu jedno zastrzeżenie. Znaczna część przywołanych badań powstała w warunkach zachodnich, głównie amerykańskich organizacji, i to niezależnie od tego, czy mowa o eksperymentach laboratoryjnych, jak w przypadku efektu MUM czy paradoksu Abilene, czy o badaniach terenowych prowadzonych w konkretnych branżach, jak sieć restauracji u Deterta i Burrisa czy zakład produkcyjny u Edmondson. Siła i dokładny przebieg tych zjawisk mogą się różnić w kulturach o innym nastawieniu do hierarchii i dystansu władzy, a więc zapewne i w Polsce, choć sam kierunek efektu, im wyżej, tym trudniej o niewygodną prawdę, powtarza się w tej literaturze na tyle konsekwentnie, że trudno go zbyć jako ciekawostkę z odległego kontekstu.

Praktycznie rzecz biorąc, wynikają z tego przynajmniej trzy wskazówki, które da się wdrożyć bez rewolucji w strukturze firmy. Pierwsza dotyczy tego, jak traktuje się osobę przynoszącą złą wiadomość: jeśli reakcją na nieprzyjemną informację jest choćby lekkie rozdrażnienie czy szukanie winnego, efekt MUM uruchomi się na nowo, niezależnie od tego, ile razy powtórzy się hasło o otwartych drzwiach. Druga dotyczy tego, że samo pytanie „czy ktoś ma jakieś zastrzeżenia?”, zadane na koniec zebrania, niemal nigdy nie działa, bo w grupie o wyraźnej hierarchii cisza po takim pytaniu bywa efektem paradoksu Abilene, a nie realnym brakiem wątpliwości, więc skuteczniej jest pytać pojedyncze osoby wprost i osobno. Trzecia, wynikająca wprost z badań nad wpływem władzy na percepcję, dotyczy świadomego wbudowywania w proces decyzyjny kogoś, kto ma formalne prawo i obowiązek zakwestionować kierunek, w jakim zmierza reszta zespołu, zamiast liczyć na to, że własna uważność wystarczy tam, gdzie sama psychologia władzy działa akurat na niekorzyść trafnej oceny.

W mojej ponad dwudziestoletniej praktyce psychoterapeutycznej, prowadzonej dziś w całości online, słyszę czasem od pacjentów zajmujących stanowiska kierownicze zdanie zaskakująco bliskie tytułowi tego tekstu, choć nigdy oczywiście w odniesieniu do jednej konkretnej osoby, raczej jako powtarzający się wzorzec: że nikt nigdy wprost nie powiedział im, iż coś idzie w złym kierunku, dopóki nie było już za późno na spokojną naprawę. Rzadko brzmi to jak żal do podwładnych. Częściej jak zdziwienie, że przez tyle czasu nikt nie odważył się przynieść złej wiadomości, a oni sami przestali jej szukać. Bywa to zresztą moment, w którym rozmowa schodzi z organizacji na coś bardziej osobistego, na to, jak trudno bywa niektórym osobom przyjmować krytykę bez poczucia zagrożenia, jeszcze zanim zdobyły jakiekolwiek stanowisko.

Im wyżej ktoś siedzi, tym więcej ludzi po drodze decyduje, co jest warte powiedzenia mu wprost. To nie powód, by schodzić niżej. To powód, by samemu budować sobie kanały, którymi prawda wciąż będzie miała jak dotrzeć.

Bibliografia

Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884.

Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488.

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Fast, N. J., Burris, E. R., & Bartel, C. A. (2014). Managing to stay in the dark: Managerial self-efficacy, ego defensiveness, and the aversion to employee voice. Academy of Management Journal, 57(4), 1013–1034.

Fast, N. J., Sivanathan, N., Mayer, N. D., & Galinsky, A. D. (2012). Power and overconfident decision-making. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 117(2), 249–260.

Galinsky, A. D., Magee, J. C., Inesi, M. E., & Gruenfeld, D. H. (2006). Power and perspectives not taken. Psychological Science, 17(12), 1068–1074.

Harvey, J. B. (1974). The Abilene paradox: The management of agreement. Organizational Dynamics, 3(1), 63–80.

Milliken, F. J., Morrison, E. W., & Hewlin, P. F. (2003). An exploratory study of employee silence: Issues that employees don’t communicate upward and why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453–1476.

Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.

Rosen, S., & Tesser, A. (1970). On reluctance to communicate undesirable information: The MUM effect. Sociometry, 33(3), 253–263.