Gdybyśmy mieli zidentyfikować jedną rzecz, którą łączy zdecydowana większość poradników biznesowych, byłoby nią właśnie to: lista cech „idealnego przedsiębiorcy”. Determinacja, pasja, odporność na stres, kreatywność, wizja. Brzmi znajomo?

Problem w tym, że tego rodzaju listy powstają zwykle na podstawie retrospektywnych wywiadów z ludźmi, którym już się powiodło. A to klasyczna pułapka poznawcza tzw. błąd ocalałych (survivorship bias), który sprawia, że widzimy tylko tych, którzy dotarli do mety, pomijając całą rzeszę tych, którzy mieli dokładnie te same cechy i ponieśli porażkę (Thornton et al., 2011).

Warto zatem zapytać: co naprawdę mówią badania naukowe? Które właściwości psychologiczne mają udokumentowany związek z sukcesem w przedsiębiorczości, nie tylko w anegdotach, ale w rzetelnych, powtarzalnych wynikach badań?

Co rozumiemy przez „sukces”?

Psychologia przedsiębiorczości boryka się z poważnym problemem metodologicznym tj. definicją sukcesu. Czy to przetrwanie firmy przez pięć lat? Zysk finansowy? Satysfakcja właściciela? Skala zatrudnienia? W zależności od przyjętego kryterium, różne cechy okazują się istotne. W tym artykule skupiam się przede wszystkim na badaniach dotyczących trwałości i rentowności przedsięwzięć, uzupełniając o dane dotyczące subiektywnego dobrostanu przedsiębiorcy, bo jedno bez drugiego to niepełny obraz.

Sumienność

Spośród Wielkiej Piątki cech osobowości (otwartość na doświadczenia, sumienność, ekstrawersja, ugodowość, neurotyczność), to właśnie sumienność okazuje się najsilniejszym i najspójniejszym predyktorem sukcesu zawodowego w ogóle, w tym w biznesie. Metaanaliza Barricka i Mounta (1991) obejmująca ponad 100 badań wykazała, że sumienność konsekwentnie koreluje z wynikami pracy we wszystkich zawodach i grupach zawodowych.

Co to oznacza w praktyce? Sumienność to zdolność do samoregulacji, dotrzymywania zobowiązań, systematyczności i dążenia do celów mimo przeszkód. Przedsiębiorca sumienny nie tylko generuje pomysły, on je przede wszystkim realizuje. To banalne, a zarazem fundamentalne rozróżnienie, które w praktyce decyduje o przetrwaniu większości startupów w pierwszych latach działalności.

Co istotne, sumienność jest cechą relatywnie stabilną w dorosłości, lecz, w przeciwieństwie do inteligencji ogólnej, poddaje się pewnej modyfikacji przez nawyki, struktury otoczenia i intencjonalną pracę nad sobą (Roberts et al., 2006). To daje nadzieję tym, którzy nie urodzili się z naturalną skłonnością do planowania i konsekwencji.

Tolerancja niepewności i skłonność do ryzyka

Powszechne przekonanie głosi, że przedsiębiorcy to urodzeni hazardziści. Badania wskazują jednak na coś subtelniejszego. Przedsiębiorcy nie tyle lubią ryzyko jako takie, ile wykazują wyższą tolerancję niejednoznaczności (ambiguity tolerance) i lepiej funkcjonują w warunkach braku pełnej informacji (Sitkin & Weingart, 1995).

Sitkin i Weingart (1995) w swoich badaniach rozróżnili dwa typy ryzyka: oparte na potencjalnych stratach (threat-based) oraz oparte na szansach (opportunity-based). Okazało się, że skuteczni przedsiębiorcy są bardziej skłonni do podejmowania ryzyka opartego na szansach, jednocześnie zachowując ostrożność wobec ryzyka zagrożeń. Innymi słowy, nie jest to brawura, lecz selektywna odwaga połączona z kalkulacją.

Warto tu przywołać pojęcie efektu nadmiernej pewności siebie (overconfidence bias), opisanego przez Kahnemana i Tversky’ego (2013) w ramach teorii perspektywy. Część przedsiębiorców podejmuje ryzykowne decyzje nie dlatego, że dobrze oceniają szanse, lecz dlatego, że systematycznie przeceniają własne kompetencje i niedoszacowują przeszkody. Krótkoterminowo może to być motor działania. Długoterminowo, to źródło poważnych błędów strategicznych.

Poczucie własnej skuteczności

Albert Bandura (1997), twórca teorii społeczno-poznawczej, wprowadził pojęcie poczucia własnej skuteczności (self-efficacy), czyli przekonania o własnej zdolności do realizacji konkretnych zadań. W badaniach nad przedsiębiorczością okazało się ono jednym z najsilniejszych predyktorów intencji założenia firmy, jak i faktycznego jej uruchomienia.

Co ważne, poczucie własnej skuteczności różni się od samooceny ogólnej. Nie chodzi w nim o globalne przekonanie „jestem wartościowy”, lecz o specyficzne „potrafię to zrobić w tym kontekście”. Przedsiębiorca z wysokim poczuciem własnej skuteczności nie poddaje się przy pierwszych niepowodzeniach, bo interpretuje je jako wyzwania wymagające większego wysiłku, a nie jako dowody na własną nieadekwatność (Bandura, 1997).

Badania Zhao i współpracowników (2010) wykazały w metaanalizie, że poczucie własnej skuteczności w obszarze przedsiębiorczości jest istotnie powiązane zarówno z intencjami założenia firmy, jak i z wynikami osiąganymi przez przedsiębiorców. Co istotne, poczucie własnej skuteczności można rozwijać przez celowe gromadzenie doświadczeń sukcesu, obserwację modeli społecznych oraz właściwą regulację emocjonalną.

Regulacja emocjonalna

Przedsiębiorczość wiąże się z wysokim poziomem stresu, niepewności, izolacji i obciążenia decyzyjnego. Nie dziwi zatem, że badania konsekwentnie wskazują na regulację emocjonalną jako jedną z kluczowych kompetencji psychologicznych decydujących o trwałości i efektywności działania (Gross, 1998).

Regulacja emocjonalna to nie to samo co tłumienie emocji, jest wręcz przeciwnie. Chodzi o zdolność do elastycznego modulowania reakcji emocjonalnych w zależności od kontekstu. Gross (1998) opisał kilka strategii regulacji emocjonalnej, z czego poznawcza reinterpretacja sytuacji (reappraisal) okazała się strategią adaptacyjną, natomiast tłumienie ekspresji (suppression) kosztowną i długoterminowo szkodliwą zarówno dla dobrostanu, jak i jakości decyzji.

Przedsiębiorca, który potrafi zreinterpretować niepowodzenie przetargowe jako cenne źródło informacji o rynku, zamiast katastrofizować, jest znacznie lepiej wyposażony do funkcjonowania w turbulentnym środowisku biznesowym. To właśnie ten mechanizm stoi za zjawiskiem, które Seligman (2002) opisał jako optymistyczny styl wyjaśniania, czyli wzorzec myślenia, w którym niepowodzenia traktuje się jako tymczasowe i specyficzne, a sukcesy jako trwałe i szerokie.

Orientacja na rozwój vs orientacja na stałość

Carol Dweck (2006), badając szkolne konteksty, sformułowała teorię nastawienia na rozwój (growth mindset) w opozycji do nastawienia na stałość (fixed mindset). Choć pierwotna koncepcja dotyczyła dzieci, jej zastosowania w kontekście przedsiębiorczości okazały się niezwykle trafne.

Przedsiębiorcy z nastawieniem na rozwój traktują błędy jako informacje zwrotne, chętnie wchodzą w nowe obszary kompetencji i nie interpretują porażki jako zagrożenia dla własnej tożsamości. W kontekście startupów ma to fundamentalne znaczenie, gdyż jest to środowisko, gdzie duże zmiany, redefinicje modelu biznesowego i korekty strategiczne nie są wyjątkiem, lecz regułą.

Badania Hmieleski’ego i Baron’a (2008) pokazały zresztą, że nadmierny optymizm połączony z brakiem gotowości do uczenia się na błędach prowadzi do gorszych wyników finansowych nowych przedsięwzięć, co stanowi ważne uzupełnienie wcześniejszych rozważań o roli optymizmu.

Kapitał społeczny i inteligencja relacyjna

Indywidualistyczna narracja o samotnym geniuszu, który buduje imperium od zera, jest atrakcyjna kulturowo, ale empirycznie słabo uzasadniona. Badania Burt’a (2004) nad lukami strukturalnymi (structural holes) w sieciach społecznych wskazują, że przedsiębiorcy funkcjonujący jako mosty między różnymi grupami i środowiskami mają dostęp do bardziej zróżnicowanych zasobów informacyjnych i możliwości.

Inteligencja relacyjna, czyli zdolność do budowania i podtrzymywania relacji opartych na wzajemnym zaufaniu, nie jest tylko miłym dodatkiem do profilu przedsiębiorcy. Jest zasobem strategicznym. W warunkach polskiego rynku, gdzie kapitał relacyjny i zaufanie interpersonalne odgrywają szczególną rolę, ten aspekt nabiera dodatkowego znaczenia.

Warto tu odwołać się do efektu sieci ciepłych kontaktów opisanego w badaniach nad przedsiębiorczością społeczną (Thornton et al., 2011). Osoby wchodzące na rynek z silną siecią mentorów, współpracowników i potencjalnych klientów mają istotnie wyższy wskaźnik przetrwania w pierwszych dwóch latach.

Co z inteligencją i wiedzą ekspercką?

Wbrew intuicji, IQ nie jest dominującym predyktorem sukcesu przedsiębiorczego, choć oczywiście pewien próg kompetencji poznawczych jest niezbędny. Badania wskazują, że powyżej określonego poziomu inteligencji ogólnej znacznie ważniejsze stają się czynniki osobowościowe i kontekstowe (Zhao et al., 2010).

Wiedza ekspercka w danej branży ma znaczenie, jednak niesie ze sobą ryzyko tzw. klątwy wiedzy (curse of knowledge) tj. ograniczenia zdolności do dostrzegania innowacyjnych rozwiązań przez pryzmat dominujących schematów branżowych. Niektóre badania sugerują, że pewna doza „produktywnej ignorancji” może być atutem przy wchodzeniu na nowe rynki (Hmieleski & Baron, 2008).

Praktyczne wnioski

Zamiast listy cech do natychmiastowego „wdrożenia”, proponuję kilka pytań, które warto zadać sobie jako przedsiębiorca:

• Czy Twój tryb pracy buduje nawyki sumienności, czy też opiera się wyłącznie na falach motywacji? Wysoka motywacja jest zmienna, natomiast systemy i nawyki są trwałe.
• Jak interpretujesz niepowodzenia? Czy widzisz w nich informacje, czy zagrożenia dla własnej wartości? Odpowiedź na to pytanie dużo mówi o Twoim stylu wyjaśniania i związanej z nim odporności psychicznej.
• Jakie strategie regulacji emocjonalnej stosujesz pod presją? Tłumisz, uciekasz, czy aktywnie reinterpretujesz sytuację? Ten wzorzec będzie się powtarzał w kluczowych momentach decyzyjnych.
• Czy budujesz sieć relacji opartą na wzajemnej wartości, czy skupiasz się wyłącznie na transakcjach? Kapitał społeczny tworzy się powoli, a wyczerpuje szybko.

Sukces w biznesie nie jest efektem jednej „magicznej cechy”. Jest wypadkową zestawu właściwości psychologicznych, warunków rynkowych, momentu historycznego i, trzeba to przyznać uczciwie, pewnej dozy szczęścia. Psychologia może nam jednak pomóc lepiej rozumieć, które z tych elementów są w naszym zasięgu i jak nad nimi pracować.

---

Okruchy praktyki

Przez najbliższe dwa tygodnie po każdym zawodowym niepowodzeniu lub przeszkodzie zapisz trzy pytania: Co to mówi mi o rynku lub procesie (nie o mojej wartości)?, Co mogę z tym zrobić inaczej?, Czego się dzięki temu nauczyłem? To proste ćwiczenie, zakorzenione w reinterpretacji poznawczej, pomaga stopniowo przebudowywać styl wyjaśniania w kierunku bardziej adaptacyjnego.

---

Bibliografia

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman.

Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1–26.

Burt, R. S. (2004). Structural holes and good ideas. American Journal of Sociology, 110(2), 349–399.

Dweck, C. S. (2006). Mindset: The new psychology of success. Random House.

Gross, J. J. (1998). Antecedent- and response-focused emotion regulation: Divergent consequences for experience, expression, and physiology. Journal of Personality and Social Psychology, 74(1), 224–237.

Hmieleski, K. M., & Baron, R. A. (2008). When does entrepreneurial self-efficacy enhance versus reduce firm performance? Strategic Entrepreneurship Journal, 2(1), 57–72.

Kahneman, D., & Tversky, A. (2013). Prospect theory: An analysis of decision under risk. In Handbook of the fundamentals of financial decision making: Part I (pp. 99-127).

Roberts, B. W., Walton, K. E., & Viechtbauer, W. (2006). Patterns of mean-level change in personality traits across the life course: A meta-analysis of longitudinal studies. Psychological Bulletin, 132(1), 1–25.

Seligman, M. E. P. (2002). Optymizmu można się nauczyć. Poznań: Media Rodzina.

Sitkin, S. B., & Weingart, L. R. (1995). Determinants of risky decision-making behavior: A test of the mediating role of risk perceptions and propensity. Academy of Management Journal, 38(6), 1573–1592.

Thornton, P. H., Ribeiro-Soriano, D., & Urbano, D. (2011). Socio-cultural factors and entrepreneurial activity: An overview. International small business journal, 29(2), 105-118.

Zhao, H., Seibert, S. E., & Lumpkin, G. T. (2010). The relationship of personality to entrepreneurial intentions and performance: A meta-analytic review. Journal of Management, 36(2), 381–404.