Jak budować odporność psychiczną?

odporność psychiczna
Podziel się z innymi

Obecnie żyjemy w czasach, w których dynamiczne, częste zmiany nie są czymś niezwykłym. Nie musi to jednak oznaczać, że potrafimy sobie radzić z napotykanymi kryzysami. W radzeniu sobie z zagrożeniami i wykorzystywaniu nadarzających się szans może pomóc nam odporność psychiczna.

W najszerszym ujęciu odporność możemy zdefiniować, jako możliwość ustabilizowania się elementu lub systemu po doświadczeniu zakłócenia (Gunderson 2000, Cumming i in., 2005; za Burnard i Bhamra, 2011, s. 5583).

Odporność psychiczna

Odporność jest jednym z zasobów psychologicznych człowieka. Poza tym, innymi kategoriami zasobów, które można wyróżnić są: poznawcze (np. wiedza ekspercka), społeczne (np. sieć wsparcia społecznego) i fizyczne (np. zdrowie) (Vacharkulksemsuk, Sekerka i Fredrickson, 2010). Zasoby w każdym z wymienionych obszarów dają możliwość ich posiadaczowi do adekwatnego i skutecznego oddziaływania na jego środowisko.

W podejściu opartym na zasobach badane są sposoby „radzenia sobie” (coping) z zagrażającymi, niesprzyjającymi sytuacjami. Pozytywne radzenie sobie sprzyja np. rozwiązywaniu problemów, regulacji emocjonalnej i nadawaniu znaczenia zdarzeniom (Folkman i Moskowitz, 2000; za Ambriz, Izal i Montorio, 2012).

Koncepcja radzenia sobie jest zbieżna z aktywnym aspektem odporności. Przyjrzyjmy się teraz dwóm przejawom odporności tj. sprężystości (resilience) i twardości psychicznej (hardiness).

Sprężystość psychiczna

Kiedy stajemy w obliczu skrajnych i niesprzyjających okoliczności, większość z nas przejawia tendencję do adaptacji i osiągnięcia balansu w życiu, tę właśnie tendencję możemy nazwać sprężystością (Bonanno, 2004; za Ambriz i in., 2012, s. 833). Jest ona zjawiskiem lub procesem, który odzwierciedla relatywnie pozytywną adaptację pomimo ryzyka, niesprzyjających okoliczności, a nawet traumy (Luthar, 2006; za Ambriz i in., 2012, s. 834).

Niektórzy badacze uznają, że aby daną reakcję uznać za sprężystą nie wystarczy sama szybka i pozytywna adaptacja, konieczny jest również energetyczny progres, wzmocnienie i wzrost, w którymś z obszarów funkcjonowania człowieka (Bonanno, 2004; za Ambriz i in., 2012).

Adaptacyjność i proaktywność odzwierciedlają pasywny i aktywny aspekt natury sprężystości. Sprężyste jednostki nie ignorują doświadczanych negatywnych emocji, czują strach, smutek w trudnych i stresujących sytuacjach, są jednak bardziej biegłe w odnajdywaniu pozytywnego znaczenia zdarzeń i wzbudzaniu w sobie pozytywnych emocji.

Źródła modelu

Badania nad sprężystością psychiczną mają korzenie w psychologii klinicznej dziecka. W swoich początkach sprężystość była traktowana jako coś niezwykłego, specjalny dar, który posiada garstka wybranych osób. Obecnie jest postrzegana jako jeden z podstawowych zasobów człowieka, który może być promowany w wymiarze indywidualnym i społecznym (Luthans, 2002).

Podchodząc do sprężystości, jako do cechy osobowości, traktujemy ją jako trwałą i stabilną w czasie. Tym samym, głównym celem badań w tym ujęciu jest odkrycie różnic indywidualnych i wyjaśnienie dlaczego niektóre osoby radzą sobie lepiej niż inne w niesprzyjających okolicznościach. W ujęciu procesowym sprężystość pojawia się jako współwystępowanie czynników ryzyka oraz ochronnych skutkujące uruchomieniem procesu chroniącego jednostkę przed przeciwnościami. W drugim podejściu sprężystość może być rozwijana przez całe życie i być zależna od takich chociażby zmiennych jak wiek czy kontekst społeczny. Są również zwolennicy integracji obu podejść.

Kształtowanie sprężystości

Co zatem sprzyja budowaniu sprężystości psychicznej? W badaniach Cohn, Fredrickson i in. (2009) okazało się, że sprężystość psychiczną budują i wzmacniają regularnie doświadczane pozytywne emocje. Są one lepszym predyktorem sprężystości niż zadowolenie z życia.

Do podobnych ustaleń doszła Lyubomirsky i współpracownicy (2005) oraz Wright (2003), który wnioskuje, iż szczęście i radość sprzyjają większej elastyczności, kreatywności, uspołecznieniu, lepszemu zdrowiu psychicznemu i fizycznemu oraz większej sprężystości psychicznej. Równie ważna okazuje się zdolność do wyciągania konstruktywnych wniosków i uczenia się na własnych błędach, co sprzyja nabywaniu umiejętności niezbędnych w lepszych radzeniu sobie z przyszłymi zagrożeniami i wyzwaniami (Mills, Fleck i Kozikowski, 2013).

Caza i Milton (2012; za Mills i in., 2013) podkreślają znaczenie wsparcia społecznego w rozwijaniu sprężystości. W efekcie, wnioskują o kompleksowe wzmacnianie jej na poziomie indywidualnym, społecznym i organizacyjnym.

Program sprawdzony na żołnierzach

W Armii Stanów Zjednoczonych wprowadzono program kształtowania sprężystości psychicznej żołnierzy. Składa się on z następujących modułów (Reivich, Seligman i McBride, 2011):

  1. Nauczanie podstaw sprężystości psychicznej wraz z wyjaśnianiem wszelkich nieporozumień i przesądów związanych z tym obszarem. Uświadamianie kluczowych kompetencji sprzyjających sprężystości:

  • samoświadomości,

  • samoregulacji,

  • optymizmu,

  • elastyczności umysłowej,

  • sił charakteru,

  • relacyjności.

  1. Budowanie umiejętności mentalnych pomocnych w rozwiązywaniu problemów.

  2. Identyfikacja sił charakteru i wykorzystywanie ich w radzeniu sobie z wyzwaniami i osiąganiu celów.

  3. Budowanie trwałych relacji poprzez wykorzystywanie wybranych strategii komunikowania się.

Oczekuje się, że wynikiem powyższego treningu będzie nie tylko zredukowanie zagrożenia wystąpienia zespołu stresu pourazowego (PTSD), ale i rozwinięcie zasobów psychologicznych sprzyjających większej efektywności w pracy (Mills i in., 2013).

Interwencje na poziomie organizacji

Masten i Reed (2002; za Youssef i Luthans, 2007) proponują trzy rodzaje interwencji:

  • ukierunkowane na zasoby np. modyfikacja specyfiki pracy, rozwijanie wiedzy i umiejętności, mentoring stanowiący wsparcie dla pracownika,

  • ukierunkowane na ryzyko np. czynienie wyzwań bardziej przystępnymi poprzez eliminowanie krytyki osiągniętego rezultatu,

  • ukierunkowanie na proces np. na samoświadomość i samoregulację wzmacniające mechanizmy radzenia sobie.

Trening uważności (mindfulness) okazuje się zwiększać nie tylko szeroko pojęty dobrostan i zmniejszać symptomy dysstresu psychologicznego, ale i podnosić sprężystość psychiczną uczestników (Orzech, Shapiro, Brown i McKay, 2009). Takie treningi są coraz częściej prowadzone w różnego typu organizacjach.

Optymistyczny styl wyjaśniania podnosi szanse na sukces w wielu obszarach, gdyż prowadzi do większej determinacji i sprężystości psychicznej (Smith, Caputi i Crittenden, 2013). Kształtowanie tego stylu ma miejsce chociażby w trakcie wspomnianego programu prowadzonego w amerykańskiej armii.

Dodatkowo, dużą wagę przykłada się do budowania konstruktywnych relacji, a liczba kontaktów społecznych pozytywnie koreluje z adaptacją i sprężystością (Kessler i Staudinger, 2007; za Ambriz i in., 2012). Ponadto, relacje międzyludzkie są źródłem akceptacji, dają możliwość dzielenia się doświadczeniami, wzmacniają poczucie własnej skuteczności oraz wartości, wspomagają budowanie różnych kompetencji i realizację planów (Joop i Rott, 2006; za Ambriz i in., 2012).

Twardość psychiczna

Innym konstruktem opisywanym w ramach odporności jest twardość psychiczna. Ma ona swoje źródło w koncepcjach egzystencjalistów m.in. Frankla, Gendlina, Kirkegaarda, Tillicha. Jest raczej stałym w czasie wymiarem osobowości, który może jednak podlegać treningowi. Składa się z trzech komponentów: zaangażowania, kontroli i wyzwania (Atella, 1999).

Kobasa i współpracownicy (1982) badając grupę menedżerów zauważyli, iż niektórzy z nich różnią się pod względem objawów somatycznych doświadczanego stresu. W związku z tym, część z menedżerów w większym stopniu korzystała z dostępnych zasobów osobowościowych i środowiskowych, co skutkowało bardziej efektywnym radzeniem sobie ze stresującymi sytuacjami. Tę zdolność badacze nazwali właśnie twardością (hardiness).

Zaangażowanie odnosi się do włączenia się w aktywności z innymi ludźmi i zainteresowania się światem. Kontrola wiąże się z wpływaniem na świat i czuciem własnej sprawczości, w odróżnieniu od pasywności i bezsilności. Natomiast wyzwanie dotyczy poszukiwania znaczenia sytuacji, uczenia się na nich i wzrostu poprzez stawianie czoła przeciwnościom (Atella, 1999). Twarde osoby interpretują stresujące, wywołujące cierpienie doświadczenia, jako normalny aspekt życia, który potrafi być interesujący i wartościowy (Bartone, 2006).

Kształtowanie twardości

Twardość psychiczna kształtuje się w określonych warunkach. Autorzy teorii (Kobasa, Maddi i Kahn, 1982) zakładają, że ma temu sprzyjać np.:

  1. doświadczanie w dzieciństwie wielu różnorodnych i znaczących sytuacji,

  2. stymulacja i wsparcie w ćwiczeniu poznawczych umiejętności symbolizacji, wyobrażania i osądu,

  3. akceptacja i podziw dla rzeczy robionych samodzielnie przez jednostkę,

  4. modele i pozytywne wzorce osobowe promujące i przejawiające w swoim zachowaniu twardość.

Korzyści ze sprężystości

Każdy z omówionych wcześniej konstruktów współwystępuje lub przyczynia się do określonych korzyści.

Sprężystość psychiczna zmniejsza ryzyko wystąpienia depresji, zwiększając zarazem szanse wzrostu psychologicznego (Lyubomirsky, King i Diener, 2005). Sprzyja również lepszej regulacji systemów biologicznych człowieka, jak i neurologicznych mechanizmów leżących u podstaw zdrowych wzorców reakcji emocjonalnych i procesu zdrowienia (Ryff, 2012). U osób zwolnionych z pracy sprężystość jest związana z niepoddawaniem się, podejmowaniem kolejnych prób i powtórnym zatrudnieniem (Chen i Lim, 2012). Natomiast u pracowników koreluje ona z zadowoleniem z pracy, zaangażowaniem i odczuwaniem szczęścia (Luthans i in., 2007). Atrybutami sprężystych jednostek są np.: kompetencje społeczne, umiejętności rozwiązywania problemów, autonomia i poczucie sensu (Luthans, 2002).

Korzyści z twardości

Twardość psychiczna pomaga ludziom w odnajdywaniu bardziej autentycznych i wspierających relacji. Wspomniane relacje charakteryzuje również szczerość, zachęcanie i pomoc; nie ma w nich rywalizacji i nadopiekuńczości. Twardość prowadzi do podejmowania wysiłku poznawczego skutkującego szerszą perspektywą, głębszym zrozumieniem stresujących okoliczności i podejmowaniem działań redukujących stres. Nacisk w tym rodzaju odporności położony jest na zmianę zagrożeń w możliwości, a nie na unikanie i wyparcie. W efekcie uzyskujemy silną dynamikę sprzyjającą efektywności, zdrowiu i dobrostanowi, nawet w obliczu masowych zwolnień (Atella, 1999).

Podsumowanie

Podsumowując, nie wystarczy przetrwać, aby odnosić sukcesy w swojej domenie funkcjonowania. Przewagę, nawet w czasie kryzysu, mogą zdobyć osoby, które będą szybko wracać do równowagi. Będą one również potrafiły uczyć się na własnych doświadczeniach i wzrastać.

Odporność okazuje się nie być tylko czymś, co się ma lub nie. Można ją kształtować. Kluczowa jest jednak znajomość czynników wzmacniających odporność oraz implementacja, zweryfikowanych pod względem skuteczności, programów jej budowania.

Okruchy praktyki - „Wzmacnianie optymizmu”
Optymizm, w niektórych badaniach nawet nierealistyczny, okazuje się przynosić nam wiele korzyści. Poniższe ćwiczenie może Ci na przykład pomóc w podwyższaniu jego poziomu. 1. Możesz rozpocząć od określenia poziomu swojego optymizmu. W wersji angielskiej test dostępny tutaj. 2. Zastanów się na „drzwiami”, które się dla Ciebie zamknęły, np. utrata pracy, odrzucenie przez ukochaną osobę, inne ważne zdarzenia z Twojego życia. Pomyśl również o tych, które się dla Ciebie otworzyły. 3. Teraz dokończ następujące zdania: „Najważniejszymi drzwiami, które kiedykolwiek się dla mnie zamknęły było…”; „Drzwi, które otworzyły się wtedy, to…”; „Drzwi, które zamknęły się dla mnie w wyniku pecha lub utraconej okazji, to…”; „Drzwiami, które otworzyły się wtedy, było…”; „Drzwiami, które zamknęły się dla mnie z powodu straty, odrzucenia lub śmierci było…”; „Drzwi, które otworzyły się wtedy, to…”. Po wykonaniu ćwiczenia odpowiedz sobie na pytania: Czy nowe drzwi otworzyły się od razu, czy zabrało to trochę czasu? Czy Twój smutek, zgorzknienie, rozczarowanie (inna negatywna emocja) związane z zamknięciem się danych drzwi wpłynęły na Twoją zdolność zobaczenia kolejnych otwartych? Co możesz zrobić w przyszłości, aby szybciej dostrzec i wykorzystać nowe otwarte drzwi? Przygotowano na podstawie: http://zonepositive.com/…/uplo…/Exercise_The-Opened-Door.pdf (dostęp 2014 rok)

Literatura cytowana

  • Ambriz, M. G. J., Izal, M. i Montorio, I. (2012). Psychological and Social Factors that Promote Positive Adaptation to Stress and Adversity in the Adult Life Cycle. Journal of Happiness Studies, 5, 833-848.

  • Atella, M. D. (1999). Case studies in the development of organizational hardiness: From theory to practice. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 2, 125-134.

  • Bartone, P. T. (2006). Resilience under military operational stress: Can leaders influence hardiness. Military Psychology, 18, 131-148.

  • Bonanno, G. A. (2004). Loss, trauma, and human resilience: Have we underestimated the human capacity to thrive after extremely aversive events?. American Psychologist, 1, 20-28.

  • Burnard, K. i Bhamra, R. (2011). Organisational resilience: development of a conceptual framework for organisational responses. International Journal of Production Research, 18, 5581-5599.

  • Caza, B. B. i Milton, L. P. (2012). Resilience at work: Building capability in the face of adversity. W: K. S. Cameron i G. M. Spreitzer (red.), The Oxford handbook of positive organizational scholarship (s. 895–908). New York, NY: Oxford University Press.

  • Chen, D. J. i Lim, V. K. (2012). Strength in adversity: The influence of psychological capital on job search. Journal of Organizational Behavior, 6, 811-839.

  • Cohn, M. A., Fredrickson, B. L., Brown, S. L., Mikels, J. i Conway, A. (2009). Happiness unpacked: Positive emotions increase life satisfaction by building resilience. Emotion, 9, 361-368.

  • Gunderson, L. H. (2000). Ecological resilience-in theory and application. Annual Review of Ecology and Systematics, 31, 425-439.

  • Joop, D. i Rott, C. (2006). Adaptation in very old age: Exploring the role of resources, beliefs, and attitudes for centenarians’ happiness. Psychology and Aging, 2, 266–280.

  • Kessler, E. M. i Staudinger, U. M. (2007). Plasticity in old age: Micro- and macroperspectives on social context. W: H. W. Wahl, C. Tesch-Romer, i A. Hoff (red.), New dynamics in old age: Individual, environmental and societal perspectives (s. 361–381). Amityville, NY: Baywood.

  • Kobasa, S. C., Maddi, S. R. i Kahn, S. (1982). Hardiness and health: a prospective study. Journal of Personality and Social Psychology, 1, 168-177.

  • Luthans, F. (2002). The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, 6, 695-706.

  • Luthans, F., Avolio, B. J., Avey, J. B. i Norman, S. M. (2007). Positive psychological capital: Measurement and relationship with performance and satisfaction. Personnel Psychology, 3, 541-572.

  • Luthar, S. S. (2006). Resilience in development: A synthesis of research across five decades. W: D. Cicchetti i D. J. Cohen (red.), Developmental psychopathology: Risk, disorder and adaptation (s. 740–795). New York: Wiley.

  • Lyubomirsky, S., King, L. i Diener, E. (2005). The benefits of frequent positive affect: Does happiness lead to success?. Psychological Bulletin, 6, 803-855.

  • Mills, M. J., R. Fleck, C. i Kozikowski, A. (2013). Positive psychology at work: A conceptual review, state-of-practice assessment, and a look ahead. The Journal of Positive Psychology, 2, 153-164.

  • Orzech, K. M., Shapiro, S. L., Brown, K. W. i McKay, M. (2009). Intensive mindfulness training-related changes in cognitive and emotional experience. The Journal of Positive Psychology, 3, 212-222.

  • Reivich, K. J., Seligman, M. E., i McBride, S. (2011). Master resilience training in the US Army. American Psychologist, 1, 25-34.

  • Ryff, C. D. (2012). Varieties of resilience and their biological underpinnings. The European Health Psychologist, 3, 70-75.

  • Smith, P., Caputi, P. i Crittenden, N. (2013). Measuring optimism in organizations: development of a workplace explanatory style questionnaire. Journal of Happiness Studies, 2, 415-432.

  • Vacharkulksemsuk, T., Sekerka, L. E. i Fredrickson, B. L. (2010). Establishing a positive emotional climate to create 21st-century organizational change. The Handbook of Organizational Culture and Climate, 2, 101-118.

  • Wright, T. A. (2003). Positive organizational behavior: An idea whose time has truly come. Journal of Organizational Behavior, 4, 437-442.

Podziel się z innymi